3 enseignements de notre petit-déjeuner sur le leadership, la motivation et le bien-être

1. Le bien-être est une responsabilité partagée

Qui est responsable du bien-être au travail ? Seulement 30 % des performances et du bien-être dépendent de l’individu lui-même. Les 70 % restants sont déterminés par le groupe (ou votre équipe), le manager et l’organisation. Le bien-être est donc une histoire de TOUT-TOUT-TOUT. Le modèle IGLO offre un moyen mnémotechnique pratique : Individu, Groupe, Manager et Organisation (Nielsen, 2017). Les études montrent qu’une politique de bien-être efficace inclut des interventions à tous les niveaux :

• Individu : renforcer les compétences et créer ou rechercher des situations, activités et interactions qui stimulent la motivation. 
• Groupe : faciliter le dialogue sur la collaboration, établir des accords de travail communs, se soutenir mutuellement et rester curieux de la vision et de la pensée des collègues.
• Manager : donner une direction sur ce qui doit être fait et comment, faire confiance aux compétences et au jugement de l’équipe et de l’individu, offrir un soutien relationnel.
• Organisation : structurer les objectifs et les processus, encourager une culture motivante, fournir les ressources nécessaires, instaurer la confiance. 

« Les données scientifiques (Waldon, 2025) montrent que les organisations disposant d’une politique de bien-être efficace enregistrent jusqu’à 125 % moins d’absences prolongées liées au burn-out », explique Sarah. « De plus, 56 % des collaborateurs envisageraient de changer d’employeur si la politique de bien-être était meilleure ailleurs. »

2. Le leadership influence à la fois les résultats et la motivation

Les managers dirigent leur équipe de manière motivante pour atteindre les objectifs organisationnels. Lorsqu’ils tiennent compte des trois besoins psychologiques fondamentaux, appelés besoins ABC, le risque de turnover et d’absentéisme diminue, tandis que la productivité, la collaboration et le bien-être augmentent.

• Autonomie : pouvoir penser, ressentir et agir librement, dans le cadre des lignes directrices de l’organisation. Offrir du choix et reconnaître l’apport des collaborateurs 
• Lien social : établir des relations authentiques et chaleureuses avec les autres. Montrer de la reconnaissance et prêter une oreille attentive. 
• Compétence : atteindre les objectifs souhaités et progresser. Utiliser les forces des collaborateurs et leur offrir l’opportunité d’apprendre de nouvelles choses. 

Sarah : « La frustration liée à l’autonomie présente la plus forte et significative corrélation avec l’intention de départ (Van den Broeck et al., 2010). » Les recherches confirment que l’autonomie, le lien social et la compétence expliquent pourquoi les collaborateurs s’engagent.

Le besoin d’autonomie se réalise lorsque les collaborateurs sentent que leur avis compte, qu’ils sont écoutés et reconnus, et qu’ils ont le choix dans l’exécution des tâches, ou, lorsque ce n’est pas possible, qu’on leur donne une explication claire sur les décisions et leur sens pour eux, l’équipe, l’organisation ou le client.

Si les organisations ou managers adoptent une attitude « Mon avis prime », les collaborateurs ont le sentiment que leur opinion ne compte pas. Le micro-management en est un exemple classique. Cette attitude réduit l’initiative et crée de la frustration liée à l’autonomie : « Pourquoi m’investir, puisque ce n’est jamais ‘assez bien’ ? » Cette frustration est un puissant prédicteur de l’intention de départ.

Ainsi, ce que vous faites et comment vous le faites en tant que manager influence directement les résultats de votre organisation, y compris le turnover.

3. Le leadership est mesurable et développable

Trop souvent, les managers déterminent leur approche sur intuition. Aujourd’hui, des outils pratiques permettent de définir une démarche qui soutient les besoins ABC. Impetus utilise par exemple l’outil scientifique « impetus360 Leadership Compass ». Avec le Leadership Scan d’Impetus, vous mesurez exactement où se trouvent les leaders et développez leurs compétences de manière ciblée. L’objectif est de créer un contexte qui renforce l’autonomie, le lien social et la compétence, pour soi et pour les collaborateurs.

La session s’est terminée par une citation d’Edward Deci (1995) :
« Au lieu de demander ‘Comment puis-je motiver les gens ?’, demandez ‘Comment puis-je créer les conditions dans lesquelles les gens se motiveront eux-mêmes ?’. »

Conclusion
Attirer les talents passe notamment par une politique de bien-être solide. Les fidéliser nécessite de renforcer les collaborateurs et de développer continuellement leurs leaders. Un leadership motivant se traduit directement par de meilleurs résultats organisationnels, des performances accrues et un plus grand bien-être des collaborateurs.

Références scientifiques :

• Nielsen, K. (2017). The IGLO framework: Understanding and leveraging resources at multiple levels in organizations. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4(3), 190-203.
• Waldon (2025). Whitepaper: Comment maximiser l’impact du bien-être des employés.
• Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Soenens, B., & Lens, W. (2010). Capturing autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the Work-related Basic Need Satisfaction Scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 981-1002.